PPI衍畴咨询 | 企业是如何影响员工的

作者：大伾

责编：安森

全文3017字，阅读约5min

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人企匹配，在过往的企业实践中，最为突显的一个词就是「企业文化」。在现实的商业组织中，我们一定可以找到非常多成功的企业文化典范，比如奈飞、3M、谷歌、华为等等，很多公司每年都会组织公司内的核心成员到这些企业去游学参访。

我在甲方的这两年，也有幸带队或作为学员去阿里巴巴和华为学习过，遗憾的是，结束后我所带回来的学习成果寥寥无几。那么这些好的企业文化到底是如何影响员工的呢？在厘清这个答案之前，我想不得不先找到「企业文化是什么」的答案。

提及企业文化，绕不过去的是埃德加·沙因(Edgar H · Schein)教授，他是全球公认的企业文化和组织心理学领域的泰斗。他对企业文化的定义为：

#企业特定的思维和行为模式#

这种范式由特定的文化群体在过去企业发展的过程中被发明、发现和发展出来。同时，这种范式在企业应对外部适应和内部一致的过程中效果最好。基于此，这种范式被组织认可，并提炼出来在企业内被传播给所有人。

沙因教授对企业文化进行了三层的精辟解读：

将企业转化为一个有机系统来梳理的时候，我们得到了一个显然的答案：「企业文化」是组织解决内部整合和外部适应问题的一种假设集合，这种集合在组织内运行良好，被群体传授给新的成员，并指导解决内部成员的问题感知、思考和情感体验的方式。

回顾文章《组织学习为什么需要干预》我们知道，组织学习的过程是在个体、团队和组织三个层面内通过前向反馈和后向反馈来趋向一致。在三个层面传递的过程中，企业文化便开始发挥作用。

接下来，我们尝试梳理一下，在真实的企业中这个过程的发生：

当个体要进入一个企业之前，需要通过多轮次的面试才能得以录用，在这多轮次的面试中，面试官除了甄别候选人的专业能力之外，还会评估这个人：行为处事的风格是否被现有团队成员所接纳？面对问题的时候处理的思考方式是什么？他的求职动机是什么？等等。这一系列的评估本质是企业在筛选个人心智模式和价值观念与企业匹配度。

当员工正式成为企业成员后，企业便开始通过新员工培训来明确地向员工呈现组织的「人工饰物」，例如：着装规范、组织结构、工作时间、仪式和规矩、身份象征物等等。

当员工进入正式团队展开工作后，团队中的老成员或团队领导者，便开始进一步地在实际工作行为中指导新成员。

这时候，这位员工开始理解企业信奉的价值观念，并开始进行选择——顺应组织或产生对抗。这一步的选择非常重要，如果个人接受，便会快速的融入组织，成为正式成员；如果个人不接受，其个人的价值观念和企业信奉的价值观念出现了冲突，员工便会在有条件、有机会的时候选择离开。

通过多年的发展，企业对其中的个体进行甄选、传递、引导、深化、剔除的方式让其文化得到发展，形成正式的企业文化。同时，当企业文化不足以解决巨变的外部环境或内部整合的冲突时，企业文化变革也成为企业文化的选择*。

综上所述，企业文化对个人无时无刻的影响，成为组织学习干预过程中必然要考虑的要素之一。

02

人岗匹配，这一问题对于人力资源专业的从业者来说，是一个比较熟悉的话题，企业管理科学发展的愈发成熟，企业的结构设计愈发精妙，企业对于不同岗位的能力要求也做了科学地设定。

无论是直线制、直线职能制、事业群制、矩阵式、网络式等等任何形态的组织结构，我们都可以对某一岗位进行绩效输出的要求进行设定，从岗位所承担的绩效需求出发，就可以定义出来完成绩效所需要的个体能力要求。在这个过程中，企业无形之中就对个人的能力做了所谓标准的定义。

在实际企业内这一定义更是通过一系列的工具推动着个体达到要求，例如：任职资格体系、能力素质模型、岗位绩效、绩效面谈等等。无形中，企业中的个体通过对自身能力的提升，推动/拉动着自己达到企业的岗位定义标准。同时，企业也达成其人岗匹配的目的。在这一问题解决的路径上最常见的方法论是“人才管理技术”：

企业在战略目标既定之时，便开始通过战略部署的方式产出业务经营策略。业务经营策略被进一步分解为各个业务职能的关键业绩结果(KRA，Key Result Areas)，关键业绩结果演变出各个岗位的工作绩效。

企业为了确保自己的战略意图和战略目标得到实现，在达成目标的路径上，针对不同专业条线、不同层级管理人员及文化价值观等方面提出了行为化的要求。这些行为化的要求呈现方式，即为企业的能力素质模型。

能力素质模型被拆解为：领导力(管理能力)、专业技术能力、核心通用能力三个大的部分，这些能力对应企业内的岗位，便生成了组织内不同岗位的能力标准，企业也就完成人岗匹配中岗位的标准要求的设计。

有了上述能力素质模型作为岗位标准后，对于公司内现有的个体，企业开始通过人才评鉴技术，进行个体对工作的胜任情况评估。常见的，企业会把他拆解为「能力」和「业绩」两个部分，构建出不同岗位和层级的人才九宫格。

人才评鉴只是一个过程，最终输出的人才九宫格，对于企业后续解决人岗匹配中的方法选取起到了支撑作用。人才评鉴之后，企业完成了基于标准对人的匹配性盘点的工作。

基于人才盘点的结果，企业开始解决匹配性问题。这里的人才发展不是广义的个人能力发展，而是企业的人才管理的系统性发展。前面两部的工具和产出的结果，在人才发展的过程中都将被应用，企业开始发力——解决人才数量和质量的问题。

企业通过招募选才体系、培训体系、任用体系、领导力发展体系、绩效管理体系、人才梯队体系的建设，系统性地对组织内不同岗位上的人才的数量和质量进行调整。最终实现企业内的人能够满足所在岗位的业绩输出需求。

由此可见，组织在解决内部个体满足岗位要求方面已经具备了非常成熟的管理技术，并且设定了专门的职能机构来完成这项工作，以达成“人岗匹配”的状态。

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围绕“人企匹配”和“人岗匹配”这两个问题的常见解决路径，我们观测到企业组织对于内部—人的影响—本质目的是：在推动内部的一致性过程中，完成组织的学习变革，以提升组织应对复杂商业环境的变化，达成自己的发展目标。

所以在组织学习的过程中，对于“人的影响”其系统性的本质就需要不断地对人的行为方式、价值观念、心智模式进行调整，以满足其发展的需要。

至此，我们能够理解，“为什么我们说，个体无时无刻不在经受组织的影响”了。非常可喜的是越来越多的企业开始研究和实践这一过程，业内也有很多的专家、顾问都在这一领域中持续地探索，努力寻找最佳商业实践之路。谨以由我整理的这篇推文的分享，希冀能为这条探索之路添加一块砖。