PPI衍畴咨询 | 咱们公司战略是啥？等等我翻下邮件… 二维码
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作者/责编：安森 全文3417字，阅读约6min 序 [1] 社会性死亡：网络流行词，其含义多为在公众面前出丑。  如果序言中的情境本身不带有负面影响， 那发生就发生了，也无需过多看重。 我之所以会有被震惊到， 便是察觉到了一些潜伏在企业里的问题。 各自为政，联合项目“软抗拒” “软抗拒”一词非常形象，形容不正面拒绝、推脱，但在推进过程中总有“不可抗力”。 以快消品行业为例，某季度公司投入资源联动线上线下举办覆盖全国的市场活动。该活动项目负责人在推进过程中发现，部分区域多次出现延后、时长不够、场次取消等情况。 推动时区域行销负责人表示：和XX活动撞期了人手不够，和经销商沟通了他们不愿意参与等。到活动结束时，项目负责人“冷静地”为ROI没有达到预期写下长达一整页的总结和改进计划。  无论从商业角度还是人性角度来看，能独立完成，就没必要浪费资源跨部门，更何况联动全国。背后意义实则是践行今年公司在目标潜客的品牌认知战略，为未来1~3年打下的长期基础。 而看似与营销团队核心重要的眼前利益相冲突（集中精力做销售额），实则是为其未来拓客做好准备。 掩耳盗铃，行为禁令踩界走 这里所说的行为禁令，特指非常规的一行业一议或一企业一议的条例，比如以区域划分营销团队的企业所熟悉的「严打窜货」。 窜货失控的情况常常发生在年底，部分客户为了某些合同条例也会集中冲刺一波，以低于协议价格甚至亏本将产品转手给到窜货商手上以消耗手上的库存。 公司内部的销售人员对此真的一无所知吗？其实员工也有自己的人性需求（年终奖），在“正道”上无法达成业绩指标的时候，睁一只眼闭一只眼、甚至侧面暗示经销商窜货的情况便屡有发生了。  窜货对企业来说产生的是持续性的损害：价格体系混乱，使中间环节（通常为经销商）利润受损，商务层面上品牌公司信誉度下降，经销商对其产品失去信心直至拒售；假货与正品掺杂混卖，地区差价悬殊，使消费者怕假货、怕吃亏上当而不敢问津；品牌形象损毁，使先期投入无法得到合理的回报；竞争对手品牌乘虚而入，取而代之…… 以上仅是举例，各行业亦有其坚持数年的条例，其背后都是对企业可持续发展的重要意义。 言行不一，「价值主张」消失在终端 「价值主张」是针对竞争对手的战略模式，既有和竞争对手相比拟的共性，又有比其更优更好的差异，以及面向客户的个性化产品和服务策略。而「价值主张」直接效益的体现便是终端的执行行为。 优秀的案例您一定熟悉，比如海信，在众多厂家不顾一切地投身价格绞肉机的岁月里，它始终坚持数字电视技术与产品的研发。再比如海底捞所广为人知的“陪伴熊陪我吃火锅”、“和烦恼说拜拜的洗脑生日歌”，践行的是所传递的“创造欢乐火锅时光”的价值主张。 没有针对客户的价值差异，企业所经营的产品也将会慢慢变成“驳箩货”，可替代性越来越高，价格战也将成为最终宿命。  小结： 负面影响并不仅仅只有各自为政、掩耳盗铃、终端的知行不一，企业内部运营中的人才管理、人才效率等都会受到不同程度的影响。 企业不缺乏伟大的战略，缺乏的是有效的战略执行。通常战略本身无所谓对错与优劣，关键是企业是否具备执行战略的能力。“纸”与“兵”之间对战略的信息差，即“战略信息断层”是缺乏有效战略执行的主要原因之一。   从战略到落地，第一时间大家都能想到三个关键：战略制定、战略执行、战略监管。 通常，制定战略是“一把手（企业高层与核心骨干）”的工程，而战略的执行离不开每一位员工、特别是一线员工的行为表现。要使得“上下同心，知行合一”，战略解码（Strategic Decoding）作为中间枢纽的角色就尤为重要。  这边做个示意，上图是一个“百人绘图”行动。 组织者O（高层管理者）召集100人，终极目标是打造成为纸飞机的形状。O将目标发到微信群通知全员，同时选举出ABC三人（中层管理者）协助安排剩余其他人的站立位置。为了和其他竞争小组不同，组织者决定让纸飞机中间镂空（差异化市场战略）。因此负责机翼部分的A将团队分为了2个部分分别由ab两人（基层管理）协助，商议排布的角度、人数、规则等。 A所做的便是战略解码。 战略得不到有效执行的原因多种多样，本文强调三点： 1. 举措不清晰或者缺失 2. 共识度不够 3. 缺少协同 企业大多都认同战略的重要性，甚至会花很多时间去制定战略，但在执行中往往不见战略的影子，“提起千金，放下四两”说的就是这种状态。 而经营活动像是“意识流活动”——脚踩西瓜皮，走到哪里滑到哪里。企业在实践中经常存在的一个误区就是“战略是战略，经营是经营”。 战略与经营的脱节是战略规划与战略执行的最大鸿沟，是企业经营管理活动中最大的知行不合一。离开经营要素制定战略就是在起点处便挖掘了鸿沟，这是我们首先应该警惕和避免的。对企业而言，经营管理中困难的并不是对最终结果进行描述，而是找到为争取此结果需要采取的方法和步骤。  很多企业不公布战略，一大原因是担心被竞争对手知道。谈及此要明晰一个道理，“知道≠做到”。公司真正的竞争力来源，包括商业模式、战略目标和竞争策略，这些不是那么容易就能被学习和效仿的。公司的核心竞争力，其实就是那些“拿不走、偷不去、学不会、砸不烂”的战略执行力。 战略执行的关键在基层。如果基层员工不理解，认为战略与自己的工作没有关联，战略执行的效果自然就会不理想。而连接高层与基层的关键枢纽是中层管理者。  战略解码与「绩效管理」密切相关 战略解码的成果，包括公司年度目标和年度硬仗，这些也是组织绩效目标与个人绩效目标的来源。 战略解码融合了多种方法（包括群策群力、团队共创、绩效管理、行动学习等，本文因篇幅问题不具体展开），将公司的战略分解为长远目标、年度目标、年度硬仗、高管个人目标、每一个员工的个人目标。 这样的层层分解落实，能有力地支撑整体目标的实现，对打造结果导向的绩效文化非常有好处。 战略解码的指南针，RACE原则 战略解码之所以能够有效提升企业的战略执行力，并确保战略执行有效果，最核心的原因是其在R.A.C.E.四个因素着力进行改善和提升： Reliability： Acceptance： Clarity： Enabling： R.A.C.E.四者之间是相乘而非相加，意味着如果想使战略执行效果最大化，企业就需要在这四个方面都有卓越的表现，任何一个方面做不好，都会让战略的执行效果大打折扣。  【R】正确可靠的战略作为前提， 【A】全体员工对战略认同， 【C】战略目标、方法、路径等清晰明确， 【E】必须得到组织能力等方面的支撑。 大部分人对R和E的重要性不会存疑，但对A（战略的认同度）和C（实现策略的清晰度）却未必足够重视，且缺少有效的实现方法。 企业如何导入战略解码 随着战略解码的理念和效果在一些企业中得到成功验证，这种方法得到了绝大多数实践者的认同和赞赏，现在已经形成流行趋势，被越来越多的企业关注、借鉴和导入。 在此过程中，有的企业在开始的时候并不是一帆风顺的，走了一些弯路甚至浅尝辄止，并没有充分地感受到战略解码所能带来的巨大能量。企业如何才能成功地引入战略解码，并持久地做好、做深、做透，从而真正地推动战略落地呢？ 1. 坚持RACE原则 2. 获得一把手的认同与支持 3. 与绩效管理有效结合 结 公司的战略包含：做什么？怎么做？如何确保达成？很多公司能详细描述清楚第一个问题，而二、三的答案或许多少模棱两可，其实这便是落地到执行的通俗表达罢了。最后，笔者引用三位名人的原话，与君共勉：  PPI衍畴咨询成立于2011年，拥有自主品牌 PPI专业实践机构（Professional Practice Institute）。 PPI衍畴咨询是一家以「有效学习驱动行为改变」为目标，坚守「专业实践 · 实践专业」的价值观，提供人才发展解决方案与管理咨询服务的机构，经过10年专业理论研究和实践经验沉淀，在人才发展领域不断帮助客户从卓越走向持续成功。 PPI衍畴咨询擅于结合企业业务战略和企业文化，采用咨询式服务流程，将人才发展真正导入企业组织的运营体系内，让员工与企业共同成长。 PPI衍畴咨询充分认识到作为客户的人才发展战略伙伴所肩负的责任，时刻保持专业服务的严谨态度，追求高贴合度的客户视角、高精准度的诊断、高安心感的过程服务及高品质的成果交付。 申明： 本篇文章中除出处标注内容，其他所有文字、图片等内容知识产权©均属于上海衍畴企业管理咨询有限公司所有，请注意，我们不允许未经允许情况下进行任何商用变更、修改、使用。商用转载请联络邮箱：welcometoppi@ppi-sh.com，或本公众号后台留言。
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