PPI衍畴咨询 | “行动起来！”谈何容易 二维码
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作者：茂南 责编：安森 全文3695字，阅读约9min 导读： 在企业里，针对经理人的领导力发展培训，我想大家都很熟悉了，这种培训甚至可以说已经达到五花八门的情形了。 常见的形式之一是一门关于领导力提升的培训课程，如情境领导®、关键对话®、卓越领导力®、教练式辅导技术等等。 另外还有一种常见形式，则是由多个与领导力相关的模块 (或课程) 拼凑而成的领导力提升培训项目。 例如，某外资企业面向中、基层经理人而组织了名为“打造变革精英 (Developing Change Champion, DCC)”与“变革担当 (Take Charge of Change, TCC)”培训项目(Training Program)。 项目分别历时5天和10天，旨在全面提升中、基层管理人员的领导力与管理能力，培训内容“包罗万象”，模块非常丰富：领导力与管理能力的平衡、变革循环、教练辅导、团队发展进程、团队效力的GRPI模型、贝尔宾团队角色、充分授权框架等等。  企业在培训上的投资 期待的结果不仅仅是感悟与启发 上述两种形式的培训，对于受训经理人来说，有没有实际的收益呢？答案显然是肯定的。 学员在接受了此类经过专业课程设计、并由权威理论与实践相结合的方法论 (包括模型、工具和技术) 为支撑、再加上讲师的授课技术功底与丰富的实战经验分享的培训后，多多少少有所感悟，受到启发的。 然而，课堂的活跃度、学员参与的积极度、及吸收到的新知识与新技能，仅仅只能证明他们学到了东西。 企业在培训上的投入所期待的结果，可不仅仅止于让员工学到新的知识和技能，而是希冀通过培训能够让他们在行为上发现改变——即把新的、更好的、不一样的做事处人方法，运用到日常管理工作中，提升工作有效性，进而为企业在实现战略意图的过程中、在创造组织高绩效的过程中、在提升组织能力发展与组织健康的过程中创造价值。与此同时，员工个人也获得成长与发展的机会。  KSA与实际运用 是否具有强关联关系 上述的观点，可以用著名的柯氏四级培训评估模式 (Kirkpatrick Model) 得以证明，请见下图：  柯氏四级评估： 由国际著名学者威斯康辛大学 (Wisconsin University) 教授唐纳德·L.·柯克帕特里克 (Donald L. Kirkpatrick) 于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。 于是，一个显性的问题放在了我们的面前：如果说，学员的满意度 (反应评估) 和学员学到东西了吗 (学习评估) 是强关联的；而学员在工作中使用了他们所学到的知识，技能和态度了吗 (行为评估) 和培训是否给组织产生了正效益 (成果评估) 是强关联的。 那么，从把学到的东西 (KSA) 运用到实际的工作中去，即从“学到和知道”到“做到”是否会自然而然地发生 (强关联) 呢？ 其实我们都知道答案是否定的。然而令人遗憾的是，大多数人选择了“视而不见”，或“不敢直面”这个否定的答案。 本人曾经在外企HR部门担任员工学习与发展 (Learning & Development)负责人，以这十几年的工作经历来说，我几乎每年都会被中国区总裁或亚太区总裁挑战类似的几个问题： “我们每年花如此多的培训预算，尤其是在各级管理人员身上给予很大的培训投入，可为什么我们没能看到他们在行为上有明显的改变呢？” “无论是销售培训还是管理培训，在这些培训之后，我们是如何追踪 (Follow up) 效果的？” “培训后，我们取得了哪些组织沉淀？” …… 为了直面这些挑战，我每年在财年的第三季度之后都异常忙碌——旁听高级主管层的战略回顾会议 (Strategy Review, SR)，各事业部的经营会议，年度预算会议等等。 这样忙碌的背后，是为了得到有关公司战略及经营战略意图的信息，并从业务的角度，去理解和洞察现状与未来状态的差距，与高级主管坐下来访谈，聆听并确认他们的业务痛点与挑战等等。 在年度绩效评估期，我更是要关注与人才盘点和人才发展相关的关键信息的收集与评估…… 所有这些忙碌就是为了能够经过分析整合后，制定出一个与本企业战略契合的年度培训计划，以及可实施的行动计划，其中尤为重要的是，关于如何让培训项目与企业战略意图一致的设计。  受制于人手及相关人员在专业能力 (如组织诊断能力等) 上的缺失，往往也只能交出的是一份半专业的、业余水准的答卷，回应高级主管层的挑战。 在那时，所有的培训供应商，能够帮到我的仅仅是在课程和讲师方面的选择。 每年，当面对主管HRD给的“令我满意”的年度绩效考核分数时，我深感惭愧。这不是矫情，而是因为我自己知道，应该可以做得更好、更专业。 培训供应商不应该仅仅是 让甲方「选择」课程和讲师 当我跨出企业的大门，回过头来思考，作为一个向企业组织提供学习项目解决方案的服务公司，我们究竟如何能够帮助到企业客户 (那个过去的“我”) 的工作呢？ 我认为方法是有的，也并没有想象的那么复杂。 卓有成效的学习项目设计思路，有一个非常简便的方向：既然柯氏四级评估其最终目的是，旨在评估培训对组织产生正效益的程度的话，那么如果我们“以终为始”反向来设计学习 (培训) 项目，不就能够实现组织期待了吗？请参阅下图：  卓有成效的学习项目设计思路 首先，通过正式途径知道并理解客户企业战略，及其背景和当前所面临的核心挑战，在梳理与分解的过程中，识别哪些可以通过培训学习协助解决。 其次，与组织上下确认，在当前阶段，哪些人的哪些关键技能发展及哪些行为改变，可以最大化地支持组织实现战略。 再者，思考从组织、群体、个体三个层面出发，如何进行干预，才能使这些关键技能、行为的学习过程有效发生，并让学员成功习得。学习心理学的实际应用方法(学习动机、学习策略、自我效能感感知) ，在整个学习项目设计过程中必须被有效使用。 最后才是决定学什么、怎么学的问题。 “行动起来”谈何容易 以上所阐述的项目设计思路其实并不复杂，然而真正能够按照这个思路“行动起来”谈何容易。 在实际业务接触过程中，不少客户企业中的对接人针对上述的思路转变为切实的行动时，常常会表现出重重的顾虑。究其原因，不难发现可能各有各的“难处”。
其实若想消除这些顾虑的方法同样很简单：选择一个合适的时间，采访您所在企业的高管们同一个问题： “您认为，我们为什么要给员工，尤其是我们的管理人员做培训？” 我相信，当听到他们的回答后，顾虑自然会消失一大半了。 从2015年起，我的工作精力有较大部分投入在设计与交付领导力发展的学习项目中。在这短短的六年多时间里，粗略统计了一下，由我直接主导设计并担任交付工作的，旨在提升企业组织内各层级管理人员领导力能力发展的项目共有49个，不包括同一项目的年度迭代。 这些企业客户的性质，有跨国企业、也有我们实力雄厚的国企，当然也不乏冉冉升起并迅速成长的民营企业。而所涉及的行业更广，有传统工业制造业客户、房地产集团、金融集团等，更有新兴的互联网产业，以及高科技产业等客户。 我反观总结了一下，这些客户之所以开始行动起来，愿意选择这种——与企业战略挑战直接关联、通过促进学员关键行为的改变来实现关键能力提升的学习项目服务的企业，有着其共同的认知特征：
拥有上述五点认知特征的企业组织，会率先行动起来。 结 于我而言最大的褒奖，莫过于在项目交付后，当我们的学习顾问回访项目受训学员的上级主管时，他们脱口而出的这些朴实感谢：   
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