PPI衍畴咨询 | 关于企业中学习发展的两个思考

在前面的《企业如何影响员工》和《组织学习为什么需要干预》两文中都曾讨论过：企业在持续解决“人企匹配”和“人岗匹配”的问题，这个问题在组织的终端活动上的典型体现就是学习发展活动。

企业的决策者和执行者都非常认同这一观点。然而，为何“学习发展的价值是什么？”这一话题总会被提及，甚至已经演变成了从业者的“逆鳞”呢？ 这一问题需要被重新界定。

因为价值是相对的，那么学习发展活动的价值对组织、业务和个体是存在矛盾和冲突的。

例如：在企业变革期，学习发展往往会承担非常重要的先锋作用。让中高级管理人员具备变革的能力，带动所辖业务发起改变。这样的活动对于组织的价值显而易见，但是对于既定“舒适区”内的业务和责任人来说，价值就难以言明了。

再例如：在企业业务发展的过程中，急需一批优秀的管理人员开疆拓土，企业组织一系列的“经理加速发展项目”，以满足此需求，那么这样的学习发展活动对于组织和业务线而言都是有价值的。

所以，学习发展对于组织、业务和个体的价值是什么，需要被分别界定。

图示：培训价值词云（以个体为例）

如果说价值的收益主体还比较好说的话，那么“价值衡量”的话题就是我们的“七寸”。

这些年我在甲方内部和乙方工作中，在很多的学习发展项目，尤其是领导力发展项目的方案中见到过“项目产出”这一页PPT。几乎没有哪个项目能够定量的描述项目价值。为什么呢？不是不能而是不敢，一个学习发展项目的产出达成所受到的影响太多了。

图示：培训效果影响因素

在组织行为中，一旦既定目标未达成，所需要承担的责任往往是惨痛的。为什么呢？

“CEO是人才管理的第一负责人”

“业务主管是人才发展的第一负责人”

“人才是公司的第一资产”

这样的话题和口号到目前为止已经喊了30年了，那么，学习发展项目的价值一旦被明确的定性或定量界定的话，这个责任是否由“第一负责人”来承担呢？组织对于学习发展活动的投入程度、自上而下的关注程度、管理团队的支持力度、组织环境的接受度等等都会对于价值的产出产生重要影响。

这个我觉得最有意思——这个问题通常被什么时候问呢？做预算的时候、申请立项的时候、年终汇报及策略调整的时候。

由谁来问呢？总经理问、各业务总问、财务总监问，甚至是我们的HR其他同仁也在问……

问谁呢？当然是问学习发展的负责人。

非常遗憾的是，正确的做法恰恰应该相反。学习发展负责人应该问总经理、业务负责人、财务总监，应该在年终汇报及策略调整会上先问、在预算会上应该问、在项目立项的时候更要问。

只有这样子，学习发展对于个体、业务和组织的价值才能被定性定量的界定清楚，我们学习发展负责人才能明确学习发展活动对于业务和组织的支撑作用，上述的两个点也就迎刃而解了。

近半年来在几个组织能力提升的咨询项目有幸结识了几位客户财务总监，分别有探讨过关于组织内资源整合分配的话题。我发现，不管是外企、民企，财年做预算的时候是最痛苦的。总是各业务部门做一稿，报给公司后被削减，经历几个轮回后，最终达成一个所谓“合理”的版本。对于人才管理而言，学习发展的预算总是在“被合理”的首选上。我们“可怜的”学习发展负责人拿到最终的预算时，真真是“欲哭无泪”了。

为此，后疫情对于企业内学习发展带来的最大的变化在于：好钢用在刀刃上。在经历了上面“永恒的话题”的挑战后，企业真正的开始将“组织与人才的学习发展”作为一个重要的业务单元进行管理。

为此，我们看到已经具备成熟的人才管理体系的成功企业，纷纷开始着手进行“组织知识管理与创新”建设。在这一领域内，如何整合建设有效的动态学习型组织，实现和加速个人、群体和组织之间的同化速度成为CHO案头的必备课题。这个时候，学习发展活动的功能迎来充分的释放空间：学习全过程管理。

这一空间在企业中的典型表现是项目制学习，这是一个老而新的学习方式。随着科技的进步，在职业发展的过程中个人享受的学习自由度和灵活度变得非常广泛。但是要实现上述课题，企业内组织有效的、项目制的学习活动就变成了非常重要的载体。

基于项目的学习其根源最早可追溯到100多年前的教育学家和哲学家杜威的教育理论，杜威认为：如果学生参与到模仿现实世界专家所做的真实的、有意义的任务与问题中，那么学生将会对学习材料产生自己的理解。

几十年来在这个领域内有很多的先贤进行过持续广泛的研究，例如克里斯·阿吉里斯（组织与个人、实践干预）、彼得·圣吉（组织发展、学习型组织）、雷格·锐文斯（行动学习）等等。借助这些先贤的指引，经过近些年衍畴咨询在客户服务过程中的商业实践，我们发现企业中基于项目的学习全过程管理已经有迹可循。

积极构建。当学习者根据自己的经验与外界交流、积极构建意义是，深层次的学习发生了。被动的从专家或教师、电脑或书本中接收信息时，发生的浅层次学习（教授主义）。学习者只有通过主动探究、观察并交互、接受新改变、新旧概念进行联系才能构建知识。

情境学习。真实情境中发生的学习最为有效。学习者能够直接且方便地看到自己执行的任务和学习的意义。

社会交互。顾问、讲师、学习者以及共同体成员在共同的情境性活动中构建共识，通过相互分享、应用、辩论等形式发展对知识的理解能力。反复的进行能够促进学习共同体的行程。

认知工具。多种促进认知的工具，例如：结构模型、图形表格、eLearning平台、学习APP等均能够在学习中发挥重要的支持作用。

特征一：真实的驱动性问题

这是基于项目型学习的标志性特征，具有能够引导学习的驱动性问题。一个真实的驱动性问题才能够构建出学习过程的载体和平台。如果缺失了真实性，学习者的学习意愿将大打折扣。

所以，帮助学习者构建一个真实的驱动性的问题，并且这个问题能够被用来组织并推动项目中的学习活动，提供多种情境以便学习者可以探究学习目标并根据目标进行科学实践，就会使得整个项目活动连贯、一致。

在多年的学习项目管理中发现，一旦一个学习项目中出现真实的驱动性问题，这样的项目往往是非常成功的。驱动性问题具有几个特点：

特征二：真实的实践参与

这是容易被忽略的一个特征，实际的学习发展项目中，真实的实践参与往往被热闹的学习活动或学习形式所掩盖。真实的实践参与项目同样具备几个特点：

特征三：学习全过程管理的“全”

学习是持续有效行为改变的过程。在学习发展项目中，全过程的特征还表现在过程有定制化设计。

过程设计应该围绕于学习者及学习群体变化的过程。例如：个体学习的过程包括：观察—评估—计划—实施。在“观察”阶段，最重要的是刺激学习者产生学习动机。那么让学习者“观察”什么，才能产生学习动机呢？（要知道答案恐怕又会涉及到学员学习动机来源的话题）

过往实践中我们发现，通过对学习者和学习者群体目标发展能力、初始能力、业务发展要求、组织环境、系统保障等一系列的诊断活动，构建出恰当的“差距”来响应学习者的诉求，才能合理的激发出内部动机和外部动机。

由此可见，任何一家企业，任何一个学习项目如果要开展全过程的管理，让学习发展项目能够响应前文中的那个永恒的话题 - “学习发展的价值是什么”，显然学习全过程管理是必由之路。